¿Calidad por obligación?

Empezábamos el camino con la siguiente frase lapidaria:

“Hoy, la Calidad y, en mucho mayor grado, la Excelencia son conceptos exóticos y prácticamente muertos en el imaginario de la mayoría de  los empresarios”.

Y concluíamos la primera entrada, atribuyendo a este blog “el optimista y, probablemente, ingenuo objetivo de reanimar (1) al muerto”. Pues bien, finalizada la primera fase, de un marcado carácter conceptual, desde este momento, nos ponemos manos a la obra.

En cualquier caso (quien avisa no es traidor), es conveniente prevenir al lector que me resultará extremadamente difícil dejar de plasmar las reflexiones y abstracciones que caracterizan la aplicación de un enfoque filosófico diferenciador al tópico, desgastado y desprestigiado tema de la Calidad y la Excelencia Empresarial. Empecemos recordando la definición de Empresa:

“Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de  prestación de servicios con fines lucrativos” (RAE)

Es decir, que el objeto, meta o fin principal de la Empresa es “lucrativo”. En otras palabras: “tener beneficios”. Y resulta obvio que la condición indispensable para su consecución es que la Empresa reciba más dinero de sus clientes que el que le cuestan sus actividades. Y también resulta obvio que, para que esto suceda, es condición necesaria, aunque no suficiente, que “los clientes deben estar satisfechos”(2). No acabamos de descubrir la rueda, pero, desgraciadamente, esta simple (3) conclusión no siempre está presente en la mente de las Empresas (4). Y, precisamente, ésto es lo que se consigue con la Calidad: la satisfacción de los clientes. Entonces, ¿qué empresario puede despreciar la Calidad?

Mi impresión es que la Empresa, con más frecuencia de la deseada, asocia Calidad con la norma ISO 9001, lo cual así, en seco, es una falacia. Veamos porqué.

Demos un vistazo a la imparable expansión de la certificación de ISO 9001 a escala mundial y nacional. Los datos corresponden al último informe publicado por ISO (5) el cual, hasta diciembre de 2010, nos presenta la enorme cifra de ¡1.109.905 certificados! (en 2008, 982.832, +13%).

El campeón mundial es China con 297.707 (en 2008, 224.515, +33%). No se lo van a creer, pero España ocupa el ¡cuarto lugar mundial! con 59.854 (en 2008, tercero con 68.730, -13%), después de Italia con 139.892 (en 2008, 118.309. +18%) y por delante de países de nuestro entorno, tan industrializados y con calidad tan contrastada como Alemania (6ª con 50.583, en 2008: 5ª con 48.324, +5%) o Reino Unido (6) (7ª con 44.849, en 2008: 6ª con 41.150, +9%). Comentarios:

Olvidémonos de los valores absolutos (ignoramos el número concreto de empresas en cada país), pero si analizamos valores relativos y tendencias no podemos dejar de mostrar perplejidad al observar que tenemos más certificados que Alemania y el Reino Unido (7), ambas con más población, más Calidad reconocida y más Empresas y que hace dos años estábamos en el podio mundial (¡¡éramos terceros!!).

Si a esta incongruencia le añadimos que somos el único país en Europa que ha perdido certificados (8), podemos concluir que nuestras empresas han confundido el tocino con la velocidad. Calidad e ISO 9001 no son equivalentes. Y en un movimiento de reacción instintiva, incluso de supervivencia, han abandonado la certificación, en la que habían depositado expectativas absolutamente irreales.

Las Empresas no deben olvidar (lo hacen frecuentemente) que la certificación es una formalidad absolutamente voluntaria. Nos guste o no, esto es así. Por lo tanto, con independencia de otras consideraciones, la responsabilidad de las eventuales consecuencias negativas (o positivas) de esta decisión compete exclusivamente a la Empresa. A lo hecho, pecho. Aunque la certificación haya sido una exigencia (un requisito) de nuestros clientes.

Una última reflexión para Empresas de cualquier tipo que tengan una percepción negativa de “la Calidad” (voluntaria o forzada): A pesar de la indudable carga que representa un sistema ineficaz o ineficiente, no conozco ningún caso en el que esta carga sea la causa directa de un colapso empresarial (aunque, indudablemente, puede contribuir a ello). Las Empresas son una especie de seres vivos que respetan la teoría evolutiva y se adaptan (en ocasiones, de forma sorprendente y no planificada (9) a las circunstancias cambiantes, con el objeto de asegurar su supervivencia. Esto nos brinda la oportunidad de partir de la situación actual (más o menos estable, con la mochila de “su Calidad”) y mejorar. Quien debe liderar este propósito, en representación de la Empresa, es "la Dirección". No hacerlo se puede calificar de “política del avestruz” (10) y de error estratégico.

Entonces, con o sin certificación, con o sin exigencia de los clientes, con o sin crisis, la Empresa debe pensar y actuar con Calidad. Y después, con Excelencia. Y esto debe ser un compromiso, una obligación contraída voluntariamente. Podemos mejorar. Depende sólo de la Empresa. Y del Director. Vamos a ver cómo.

"Todo acto forzoso se vuelve desagradable" (Aristóteles)

NOTAS:
(1) Sin duda, resulta más propio hablar de “resucitar”.
(2) Además de tener dinero, condición no afectada por nuestra Calidad.
(3) Acepto sin enfado que se la califique, incluso, de “simplona”.
(4) Debería decir de su representante en la tierra: propietario, gerente, etc.
(5) http://www.iso.org/iso/iso-survey2010.pdf
(6) País fundador de ISO 9001 (BSI 5750).
(7) En principio, esto no nos debería extrañar, ya que también tenemos más universidades, aeropuertos y kms. de autopistas y AVE.
(8) Sintomática la coincidencia en el descenso con Africa / West Asia (-18%, consultar el informe ISO). Reflexionemos.
(9) En ocasiones, a pesar, incluso, de Dirección.
(10) Recuerde: no siempre es fácil identificar oportunidades de mejora. Ya tenemos una. No le demos la espalda.

Valor versus Coste

Recapitulemos: La demostración de nuestra existencia queda evidenciada por los efectos causados por nuestras acciones. Por lo tanto, “quien no hace nada, no existe”. De hecho, para hablar con propiedad (en filosofía, los términos todo o nada, así como las afirmaciones o negaciones absolutas no se sostienen) deberíamos matizar: “en el improbable supuesto de que alguien que no ejecute ninguna acción exista, nadie se apercibe de su existencia”(1).

Bromas filosóficas aparte, también hemos establecido que las acciones tienen como causa la toma de decisión de ejecutarla. Y que no es racional tomar decisiones sin conocer (o estimar) el coste de la misma. Este es el prerrequisito necesario para alcanzar la Excelencia”(2). Y no está de más recordar que, para cumplir este prerrequisito, debemos ser sensibles a todos los componentes del coste(3). Por lo tanto, si lo cumplimos, nos encontraremos en la situación óptima para considerar seriamente nuestra candidatura para alcanzar la Excelencia.

Sabemos también que Excelencia es eficiencia y que la Excelencia está “más allá” de la Calidad. Esto lo hemos venido sustentando en el escalado de conceptos clave tales como Eficacia (calidad) → Eficiencia (excelencia); Requisito (calidad) → Expectativa (excelencia) y Cliente (calidad) → Parte interesada (excelencia). Pues bien, otro tanto podemos decir del Coste: su contrapartida en Excelencia es el Valor(4), cuya definición es:

"Relación entre la satisfacción de las necesidades y los recursos utilizados”(5)

Llamamos la atención sobre su similitud con la definición de Eficiencia:

“Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados”

Consecuentemente, en caso de que el "resultado alcanzado" sea la "satisfacción de las necesidades", podemos afirmar que Valor es lo mismo que Eficiencia. Gran descubrimiento. A mayor eficiencia en la satisfacción de las necesidades, mayor valor. Y viceversa.

El término necesidades se debe interpretar en sentido amplio, tal y como hemos analizado: “lo que es necesario o deseado por el usuario”. Es decir, distingue entre necesidades de uso y de estima. Por lo tanto, engloba los términos requisito, necesidad y expectativa, los cuales ya nos son familiares.

Además, la utilización del término “usuario” en lugar de “cliente” indica que el valor prioriza la “utilidad” (necesidades y expectativas) frente a los  requisitos establecidos (los que, se supone, también deben ser “útiles”). De lo que se desprende que el valor siempre es subjetivo,

Analizado el significado del término, continuamos con una breve relación de conceptos expresados de forma coloquial que ayudan a su comprensión.

• La satisfacción de las necesidades puede expresarse como el “beneficio” que obtiene el usuario (cliente o parte interesada).
• Beneficio es lo que el usuario espera (o no tenía). Ejemplos:
• (para un un usuario): Zapatos = comodidad, Crédito = cambiar el coche, Coche = status social.
• (para otro usuario): Zapatos = impermeabilidad, Crédito = decorar un piso, Coche = economía de consumo y mantenimiento.
• Valor es el beneficio que obtiene el usuario menos el coste(6) que le supone obtenerlo.
• El valor es aplicable a cualquier proceso, desde la simple realización de una factura a la producción de un producto o la prestación de un servicio(7). Lo único que cambia es el “usuario”.
• Cuantificar el valor es muy difícil. Hereda las dificultades (o la imposibilidad) que presenta la medición absoluta del grado de satisfacción de las necesidades.
• En cualquier caso, conocer el valor absoluto no es sustantivo. Lo verdaderamente importante es gestionarlo y mejorarlo.

A la vista de estas consideraciones, resulta evidente la necesidad de gestionar adecuadamente el valor  y el indudable aroma de excelencia que desprende el concepto.

Aumentos de Valor equivalentes (8)

Con esta entrada finaliza la parte conceptual del blog. A partir de ahora nos dedicaremos a la filosofía empresarial “aplicada”. Esto es, trataremos situaciones y circunstancias específicas con aplicación práctica en el campo de batalla (no se preocupen, la sangre no llegará al río).

NOTAS:

(1) A pesar de todo, prefiero la primera afirmación. No hay forma de evitar la aparición de términos como “nadie” o “ninguna” y, por si fuera poco, no hacer nada ya es “hacer algo”.
(2) Reiteramos que es posible alcanzar la máxima Calidad (eficacia = 100%) a pesar de tomar decisiones irracionales e irreflexivas y de un desconocimiento total de los costes.
(3) Calculando los objetivos (horas, euros) y estimando los subjetivos (descrédito, pérdida de mercado, remordimiento, etc.).
(4) Conviene añadir un quinto: Recurso humano (calidad) → Persona (excelencia). Y no es broma.
(5) 4.4.1. UNE-EN 12973:2000 “Gestión del valor”.
(6) No podemos conocer (o estimar) el valor si no conocemos el coste.
(7) Todo proceso pretende (o debería pretender) la satisfacción de unas determinadas necesidades.
(8) Obviamente, aumentar el numerador satisface a los clientes y partes interesadas y reducir el denominador satisface al sujeto (empresa, persona o ente político). Es difícil dejar a todos contentos.

Hablemos de Coste

En nuestra anterior entrada hemos concluido la obviedad de que para mejorar hay que actuar. Es decir, ejecutar acciones. Pero, ampliemos la perspectiva.

Las cosas no se hacen solas. El cumplimiento de requisitos, necesidades y expectativas también requiere acciones. Y ninguna acción es gratis. Toda acción tiene su coste, el cual se contabiliza en las unidades adecuadas (horas, euros, descrédito, remordimiento, etc.).

Observen que, conscientemente, he aludido a unidades de medida muy heterogéneas, algunas de las cuales presentan verdadera dificultad en su cuantificación. Con ello quiero resaltar el hecho de que el coste de una acción no siempre es un dato objetivo. En muchas ocasiones, el coste es algo profundamente subjetivo, lo cual, supongo, hará revolverse incómodamente en su silla a cualquier administrador empresarial. Pero es así. Y vamos a justificarlo.

No se trata de establecer un debate entre materialismo y espiritualismo, pero algo de esto hay. La correlación entre estos dos conceptos (tomados en su conjunto, no necesariamente antagónicos) se debe establecer con otras parejas de conceptos (algunos antagónicos) a los que ya nos hemos acostumbrado: calidad - excelencia; tangible - intangible; explícito - implícito; establecido - inherente y necesidad - expectativa.

Todo sujeto (persona, empresa o ente político) que conscientemente maneje estas parejas de conceptos deberá aceptar unidades de coste objetivas y subjetivas. Si su perspectiva es más limitada, se le simplificará el trabajo (calidad, tangible, explícito, establecido y necesidad son asimilables a costes objetivos).

Empecemos definiendo el coste como “lo que nos cuesta la cosa”, entendiendo por “la cosa”, indistintamente, la ejecución de una acción o un producto (producto, genéricamente, es el resultado de un proceso; un coche es un producto; un crédito bancario, también). Evidentemente, si ejecutamos “la cosa” o nos la quedamos, debemos estar dispuestos a pagar su coste, en las unidades correspondientes.

De todo esto se deduce que la postura racional previa a ejecutar una acción o adquirir un producto es conocer su coste. Esto representa la primera fase del proceso de “toma de decisiones”, las cuales, según la denostada ISO 9001, siempre deben basarse en hechos. Ahora bien, ¿es fácil conocer el coste de la cosa?

Obviamente, conocer un coste objetivo SÍ. Por ejemplo: antes de comprar un coche conocemos su coste de compra (el precio de venta). Si somos realmente exigentes, además, deberíamos contabilizar su mantenimiento en forma de consumo, revisiones, etc., así como su depreciación. Con este coste, absolutamente objetivo, una vez considerada nuestra capacidad (en este caso, económica) para afrontarlo, podemos tomar la decisión (o no) de su adquisición.

En el caso de los costes subjetivos, la cosa no es tan fácil. Las unidades de medida se muestran esquivas y no siempre resulta posible objetivarlas. Por ejemplo: el coste de aceptar o no una reclamación de un cliente puede representar la pérdida del cliente (coste objetivo tangible) y una pérdida de mercado (producto del boca a boca, coste subjetivo intangible) cuya estimación es difícil, sino imposible.

En cualquier caso, en un entorno de excelencia, no prestar atención al Coste (con mayúscula, considerando todos sus componentes) representa olvidarnos de la eficiencia, pilar básico de la misma. Además, no debemos olvidar que, formalmente, calidad es eficacia, es decir, cumplir todos los requisitos (a cualquier coste) es equivalente a calidad máxima. Quizá provoquemos el cierre de la empresa (o la bancarrota personal o política) pero nadie podrá dudar de nuestra máxima calidad. Paradojas de hacer las cosas mal o a medias.

Terminamos con los dos tipos de Coste:

• Inevitables (de cumplimiento): Son los que garantizan el “funcionamiento” del sujeto (persona, empresa o ente político) y aseguran la Calidad y Excelencia. Todos ellos son tangibles. Hay que MINIMIZARLOS.
• Evitables (de incumplimiento): Son los que sufrimos por no “hacer las cosas bien a la primera” (principio filosófico y vital donde los haya). Son tangibles e intangibles. Hay que ELIMINARLOS.

Tanto rollo para llegar a esto. Hay que ver lo que me ha costado.

Acciones, Causas y Efectos

Una vez introducidos y analizados los conceptos Necesidades y Expectativas, las consecuencias de Cumplir o No Cumplir y los principios asociados Reacción y Prevención, ha llegado el momento de actuar.

El más elemental sentido común nos dice que la única forma de evitar un suceso (en nuestro caso, un incumplimiento) es eliminar su causa.

Según la primera acepción del Diccionario de la Real Academia Española, causa es:

“aquello que se considera como fundamento u origen de algo”

entendiendo, en el ámbito que nos ocupa, que ese “algo” es el incumplimiento de un requisito, necesidad o expectativa, y que su eliminación (la de la causa) provocará un aumento de la eficacia y de la eficiencia y, consecuentemente, de la satisfacción.

Definido el estricto significado del término, debemos adentrarnos en terrenos un poco más pantanosos.

El principio de causalidad nos dice que toda causa produce un efecto (ese “algo” de la definición). Y que toda causa tiene, a su vez, su propia causa, en una secuencia de acontecimientos que nos conduce, inexorablemente, a la Causa Primera que es la que, con independencia absoluta de otras, produce el efecto.

NOTA: La Causa Primera es un concepto filosófico fundamental que, en función de las creencias de cada uno, puede significar indistintamente Dios o el "big bang". No tomamos partido.

Entonces, ¿con qué causa nos quedamos? La respuesta es: con la primera causa más alejada del efecto investigado sobre la que tengamos control (es decir, que la podamos eliminar). A esta causa se la denomina causa raíz.

Un sencillo ejemplo: Un cliente reclama un retraso en una entrega. Causa 0: el pedido no se ha revisado. ¿por qué? Causa -1: el responsable no lo ha firmado. ¿por qué? Causa -2: no se le pasó a la firma. ¿por qué? Causa -3: el administrativo extravió el original. ¿por qué? Causa -4: estaba indispuesto ¿por qué? Causa -5: La noche anterior durmió mal, etc… hasta llegar (si tenemos paciencia) a la Causa Primera.

Evidentemente, la causa raíz (a menos que tengamos vocación de médico) es la -3. Esta es la que debemos eliminar. La acción adecuada es "estudiar y aplicar una sistemática que impida el extravío de los pedidos".

El efecto de nuestra acción es que nunca más se extraviará un pedido por esta causa.

NOTA: En terminología de Calidad Empresarial (ISO 9001) la solución a un incumplimiento real se denomina Acción Correctiva (impide la recurrencia) y la solución a un incumplimiento potencial se denomina Acción Preventiva.(impide la ocurrencia).

La secuencia virtuosa es: incumplimiento (efecto) > investigación de la causa > eliminación de la causa (acción) > aumento de la eficacia > aumento de la satisfacción.

Esta secuencia es fundamental para conseguir Calidad y alcanzar la Excelencia tanto en el ámbito empresarial como en el político y en el personal.

Reacción o Prevención

Una vez sabemos “qué hacer” (el Objeto de nuestros actos en el ámbito correspondiente) y conocidos los efectos de los incumplimientos (analizados en Cumplir o No Cumplir) resulta obligado dedicar nuestra atención a la forma de corregirlos (obviamente, los efectos de los cumplimientos son positivos y no precisan corrección alguna).

Observen que hemos empleado el término “efecto” (en lugar del más comúnmente utilizado y, en cierto modo, sinónimo, “consecuencia”) para introducir el principio de causalidad cuyas implicaciones filosóficas (como veremos más adelante) nos vienen al pelo.

Planteamos en el título las dos formas alternativas de resolver el problema de los incumplimientos. Y decimos alternativas porque, conceptualmente, son diametralmente opuestas.

NOTA: En terminología de Calidad Empresarial (ISO 9001) un incumplimiento se denomina No Conformidad.

Para empezar, en lenguaje matemático (por lo de resolver problemas), podríamos afirmar que Reacción es a Calidad como Prevención es a Excelencia.

La actitud de resolver los problemas “cuando se presenten”, si efectivamente se resuelven (lo que ya es mucho suponer), no es intrínsecamente mala. La podíamos definir como “cómoda” o “perezosa” y también, en muchos casos, obvia: Si se presenta un incendio, lo apagaremos (por lo menos, lo intentaremos). Pero tampoco es para ponerse una medalla. Se ha hecho (heroicidades aparte) lo que se tenía que hacer. A esto le llamamos “Reacción” y es propio de la Calidad. La resolución de los incumplimientos reales (es decir, ocurridos) aumenta la Eficacia, porque, si (importante el condicional) se ha resuelto correctamente, este incumplimiento (subrayo: éste y no otro) no se volverá a repetir.

Pero hemos de ir más allá de la Calidad. La Excelencia nos exige adelantarnos al problema, es decir “prevenirlo”. A esto le llamamos “Prevención”. Estaremos de acuerdo en que el mejor problema es el que no se produce. No se trata de jugar a adivinos ni de utilizar una bola de cristal. Primero, hay que estar de acuerdo en su conveniencia, después hay que dotar a la tarea los recursos adecuados (normalmente, sólo tiempo) y por último, hay que ponerse a pensar (ejercicio verdaderamente difícil, aún contando con tiempo). Detectado el problema potencial (aún no ha ocurrido) y resuelto correctamente, este incumplimiento nunca sucederá. Esta actitud preventiva de la Excelencia es característica también de otro importante concepto con gran trasfondo filosófico: La mejora continua.

NOTA: En terminología de Calidad Empresarial (ISO 9001) la solución a un incumplimiento real se denomina Acción Correctiva (impide la recurrencia) y la solución a un incumplimiento potencial se denomina Acción Preventiva.(impide la ocurrencia).

Pero, quedan las preguntas del millón: ¿Cómo se resuelve el problema? ¿Que es lo que debemos hacer? ¿Cuál es la acción adecuada? Continuará…

El "porqué" de todo esto

En línea con el Objeto de la Filosofía, a pesar de sus reminiscencias futbolísticas (supongo que quien la planteó también necesitaba respuestas), la cuestión es perfectamente válida para darle sentido y legitimidad a nuestros esfuerzos.

Una vez analizados los conceptos fundamentales que necesitamos para responder adecuadamente, estamos en condiciones de plantear el Objeto de la Empresa:

“Conseguir la satisfacción de los requisitos, necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas”

Haremos algunas matizaciones:

Este Objeto es literalmente extrapolable a los ámbitos personal y político (evidentemente, en cada caso, los clientes y las partes interesadas son distintos) aunque, debido a la concreción exigible a toda definición, la frase resulta un tanto fundamentalista. Nos explicaremos.

Requisitos y necesidades están directamente relacionados con la Calidad y, consecuentemente, con la eficacia. Esto es debido a que el sujeto (en cualquiera de los tres ámbitos) tiene medios objetivos para conocerlos (los requisitos son explícitos, aceptados por ambas partes y las necesidades, a pesar de estar implícitas, no son nada subjetivas pues responden a los usos y prácticas habituales). Consecuentemente, no tiene ninguna excusa para incumplirlos. Por lo tanto, validamos la definición: los debemos “conseguir”.

En cambio, comprometerse  a “conseguir” las expectativas (característica asociada directamente con la Excelencia) puede resultar utópico y poco realista. Su enorme carga subjetiva, la cual hemos analizado anteriormente, imposibilita tomarse el verbo en sentido literal. En realidad, no podremos hacer más que “aspirar”. Y, si esta aspiración (o deseo) es sincera, aunque la satisfacción no llegue a todos (lo cual es inevitable), seremos excelentes.

No voy a re-escribir la definición, pero espero que el fondo de la misma haya quedado claro.

Esta definición representa “la madre de todos los requisitos”. El compromiso máximo. Si lo adquirimos (voluntariamente) y lo cumplimos, la Calidad y la Excelencia (en cualquier ámbito) están garantizadas.

NOTA: Si no está dispuesto a cumplir este compromiso (porque no puede o porque no quiere), no podemos pedirle que deje de ser persona (lo máximo que puede suceder es que su ética personal no esté muy afirmada), pero considere seriamente si le conviene hacerse empresario o político.

Cumplir o No Cumplir

Esta es la cuestión. ¿Cuál es el impacto del incumplimiento?

Resulta evidente que si cumplimos los requisitos y necesidades de nuestros clientes y otras partes interesadas y atendemos sus expectativas, su satisfacción será máxima. Pero, en caso contrario, ¿qué sucede? ¿afectan en la misma medida?

Para abordar este tema puede sernos de gran ayuda el “modelo Kano de satisfacción”. Este modelo incluye una sistemática para evaluar la satisfacción del cliente identificando tres factores que contribuyen de forma muy distinta a la misma. Sobre este modelo existe abundante y excelente bibliografía e información pública en Internet. Nos limitaremos aquí a presentar los conceptos principales que consideramos útiles para ayudarnos a resolver la incógnita del impacto.

básicos: Se da por supuesto su cumplimiento, por lo que su incumplimiento es causa de gran insatisfacción. Si se cumplen, no aumentan la satisfacción. Son los requisitos.propiamente dichos.

de desempeño: Están relacionados con el uso. Su relación con la satisfacción es lineal. A mayor cumplimiento, mayor satisfacción y viceversa. Son las necesidades.

de deleite: También definidos como atractivos, sorprendentes o inesperados. Aumentan la satisfacción si se cumplen, pero no la disminuyen si faltan. Son las expectativas.

El modelo gráfico ejemplifica claramente el impacto de los distintos factores. Permite además concluir otra de las características de la Excelencia: cumplir los requisitos se da por supuesto y no provoca especial satisfacción. Más bien indiferencia. Además de esto, el producto (entendido como el resultado de nuestros esfuerzos) debe ser útil (satisfacer las necesidades de uso). Si además sorprende a "la clientela" (los destinatarios del producto) con características inesperadas que, además, son atractivas, y coinciden con sus expectativas, su satisfacción será máxima.

No podía faltar la reflexión final. Si no cuidamos estos temas, lo hará "la competencia" (sea una persona física, una empresa o un ente político). Y si "la competencia" consigue conocer y satisfacer mejor las necesidades y expectativas de sus clientes, será más excelente. La realidad es que si no estamos continuamente indagando lo que quieren nuestros clientes (suma de requisitos, necesidades y expectativas) y asegurándonos de que lo que les damos es realmente lo que quieren, entonces quedaremos marginados y olvidados, con todas las desagradables consecuencias que esto comporta.

Necesidades y Expectativas

Según tratamos en la entrada “Calidad es eficacia”, los requisitos son las “necesidades establecidas” cuyo grado de cumplimiento determina nuestro nivel de Calidad. Pero, ¿qué debemos entender por “necesidad”? Encontramos la respuesta en la Norma EN 1325-1 “Vocabulario de la Gestión del Valor (con mayúscula, otro de los puntales de la Excelencia)”, donde se define la necesidad como lo que “es necesario o deseado por el usuario”. Esta definición establece claramente que la NECESIDAD admite varias interpretaciones y está formada por varios componentes.

Estos componentes se analizan de forma breve (pero, en mi opinión, clarificadora) en la Norma EN-12793 “Gestión del Valor”, donde se diferencia entre necesidades de USO y necesidades de ESTIMA.

Un cuchillo de calidad y excelente

Las necesidades de USO son las que se refieren a necesidades medibles o tangibles. Además, son siempre objetivas, es decir, independientes del usuario. A su vez, estas necesidades pueden ser explícitas (establecidas) o implícitas (inherentes). Por ejemplo, una persona que desea comer un trozo de carne tiene la necesidad de que el cuchillo corte la carne (necesidad implícita inherente al hecho de que se trata de un cuchillo y no de un plátano).

Las necesidades de ESTIMA son las relacionadas con la ética, la moral, el atractivo, etc., lo que les confiere la categoría de subjetivas. Por ejemplo, el cuchillo también puede cumplir una función decorativa.

Este tipo de necesidades son las que llamamos expectativas y representan el concepto más espinoso y “filosófico”. Para entender la dificultad consultamos el Diccionario RAE donde se nos presentan dos acepciones, a cual más preocupante: expectativa es "la esperanza de conseguir algo” o "la posibilidad razonable de que algo suceda”. Casi nada. ¿Cómo conocer algo tan sutil, personal e intransferible como las esperanzas de nuestros clientes y partes interesadas de que algo, relacionado, en mayor o menor grado, con nosotros o nuestra Empresa, suceda? ¿Cómo saber si les gustará el cuchillo?. Nadie había dicho que alcanzar la Excelencia fuera cosa fácil.

Por acabar con el ejemplo, el peor escenario es que en el envoltorio se nos indique que el cuchillo es de acero y descubramos que es de plástico (incumple un requisito). Además no corta la carne (incumple una necesidad) y, por si todo esto fuera poco, ni tan siquiera nos gusta (frustra una expectativa).

Una vez analizado el significado de los términos requisito (necesidad de uso explícita), necesidad (necesidad de uso implícita) y expectativa (necesidad de estima), resulta evidente que si queremos Calidad y Excelencia, deberemos prestar extrema atención al cumplimiento de todos ellos.